會議的目的是：揪出公司發生的問題，找出最妥當的解決方法。所以，邏輯性思考是必要的，情緒性發言是無效的。
重視會議的真正理由
一個公司要能健全地永續經營，會議絕對扮演重要的角色。如果會議發揮不了什麼作用，肯定是組織內部出了什麼問題。
「重視團體意見」是日本人的民族性，開會遂成為日本社會的一大特徵。但近來會議卻成了「浪費時間的象徵」，不論哪間公司都視開會為畏途。
為了縮短會議時間，甚至搬走椅子，讓與會者全程站著，因為要是不這麼做的話，全體員工對於開會一事勢必避之唯恐不及。
此風不可長。古往今來，一個公司要能夠健全地永續經營，會議絕對扮演著非常重要的角色，這是我的看法。
如果會議發揮不了什麼作用，肯定是組織內部出了什麼問題，不應該片面論斷開會是沒有必要的。
我在擔任社長期間，每天早上八點半都要召開晨間會議。利用從早上八點半開始的一個小時晨間會議，解決四十項左右的議題，平均一個議題只花兩分鐘左右。這般超高效率的開會方式吸引了大批媒體採訪，也有很多人登門請益。
這其中尤以「開會時間」和「快速解決議題」這兩點最受注目，而這會議也是為了改革加班陋習的精心「布局」。
會議與加班這兩件事，乍聽之下似乎沒什麼關連。
但不妨試著重新思考開會的目的—簡而言之，為了揪出公司發生的問題，找出最妥當的解決方法，這就是開會的目的。
「只是一群人聚在一起」、「議題在會議上才初次聽聞」、「一點也不尊重我的專業意見」、「結果還不是少數服從多數」，像這樣的情況，絕對稱不上是一場會議。
「既然如此，幹嘛還要開會，將決定好的事項e-mail給大家不是更有效率嗎？」
一定會有人如此反駁，但這樣的說法並不正確，因為會議扮演著促使情報共享化的要角。
若只是單純地傳達「結論是A」，稱不上情報共有。
「針對這問題，有A、B、C、D、E等對策，經過一番議論後，決定以A作為結論。」與會的每個人均參與討論過程，因此這項決定包含了每個人的意思所共同決定出來的結論。這般「共同參與的過程」是促使情報共享化不可或缺的因素。
試想一下自己的情況。
你是那種上司一交辦事情，就會馬上乖乖照其所言執行的人嗎？勉強照辦好嗎？這麼做真的好嗎？心中難免都會有所疑慮與不安，不然就是抱著「反正又不是我做的決定」這般駝鳥心態，自然不會負責，貫徹到底。
「為什麼非得這麼做不可呢？」若從一開始就瞭解事情始末，「自己也有參與決策」而且有此自覺的話，便能夠馬上有所行動，這般積極的心態和只奉命辦事的效率完全不同。
議論之所以遲遲無法整合，是因為每個人對於問題的認知與情報來源有所偏頗，對於決策有所不滿。換個角度想，若能透過會議讓情報透明化，自然能達成共識。
「就這麼辦吧﹗」一旦做出決定，全體員工就必須朝向同一目標全速邁進，這是決定一件工作成敗的要因，而會議便是將不可能化為可能的唯一手段。
希望藉由這番說明，能讓大家多少瞭解會議是提升效率不可或缺的方法。
會議是邏輯性思考最佳「鍛鍊場所」
「暸解事實，收集所有情報，以理證明」，這就是對問題的邏輯性思考。
要求從來沒有經過任何訓練的人，突然進行「邏輯性思考」，確實有些強人所難。
在歐美，從小便徹底灌輸凡事都要邏輯性思考的觀念。
日本的教育方式是以背誦為主，就算以優異成績畢業於知名大學，但絕大多數的人還是沒受過邏輯性思考的訓練，只能待踏入職場後，再自行加強這方面的能力。
現在回想，其實晨間會議是訓練員工邏輯思考力的最佳鍛鍊場所。
晨間會議上通常會提出40到50個議題，每個議題都有人負責回答我的質詢。
而且他們十分明白我絕對不會接受帶有個人情感的說詞。
「為什麼會變成這樣呢？」面對這般提問時，除了瞭解事實，收集所有情報，以理證明之外，沒有其他任何能夠說服我的方法，因此每天早上的晨間會議對部屬而言，都是一項必須全力以赴的挑戰。既然身處這般環境，再怎麼不情願也要訓練自己具備邏輯性思考能力。
這般要求放諸任何一家公司都行得通，只要禁止與會人員在會議上做出情緒性的判斷就行了。對於發言十分情緒化的人，不管是主管還是部屬，都應予以譴責，只要明訂開會的規矩，假以時日一定能夠顯現成效。
為何兩分鐘便能做出結論？
會議並非發表會，不需浪費時間做美美的資料表。
要求長久以來都得花好幾個小時才能解決一項議題的人或組織，馬上要在兩分鐘之內做出結論，無疑是強人所難，因此一定要徹底改變會議形式，改變與會者的心態，才能達到兩分鐘之內終結議題的效率。
我不是天才，無法以「直覺」判斷重要的經營策略。為了能在兩分鐘之內做出決定，而且是對公司最有利的決策，當然有一定的祕訣。
首先決定每項議題由誰負責，要求他們備妥「附有審查意見的原案」，不過可不是那種用power point做得美美的資料，有時間做美美的資料，不如專心做好份內工作，反正只是公司內部的會議，不需要大費周章地準備資料。
所謂「附有審查意見的原案」，是針對現況如何、有什麼問題、應如何處理、要花多少時間與費用等，要求每項議題的負責人都要事先整理好解決對策。
也許這般要求聽來沒什麼大不了，但很多會議就是做不到。
會議並非發表會，不是為了確認既定事實而舉行的。只要備妥詳盡的「附有審查意見的原案」，便能讓所有與會人員都能分享到必要的情資，參與議論時，也才能更貼近問題的本質。
結論是在準備好的「附有審查意見的原案」裡，會議則是一處判斷可不可行的場所。
如此一來便能達到兩分鐘之內做出判斷的超高效率。
那麼要是情報不足，或是面對質詢，無法條理分明地回答，該怎麼辦呢？那就表示負責的人對於議題還不是很瞭解，所以花再多時間討論也沒用。遇到這般情形時，要明確指出準備不足的部分，並要求提出明確的「人、事、時」要點，迅速駁回。
因此兩分鐘不到便能解決一項議題，而且議題負責人必須修正遭受質疑的地方，待下次會議重新報告。
就算駁回議題，我也不會下達「盡可能早點完成」、「趕快進行」這般指示，原則上就是「明天重新提出」，也就是翌日晨間會議必須準備充足，可想而知，部屬當天的工作量肯定「一下子」暴增。
而且公司禁止加班，因此上班時間內必須同時進行平常的工作，又要準備明天的會議，壓力與負荷自然沉重。
而畢竟誰都不喜歡這樣，自然會對自己所負責的議題做好萬全的準備。
「時間長，次數多」才是有效率的會議
藉由會議才能發現更多問題，才能訂立完成期限逐一克服，所以花在開會的時間越多，越能提升業績。
相較於近來倡導會議時間越短越好，次數能少則少的風潮，我的看法卻不一樣——會議時間越長越好，次數越多越好。這是我的看法。
藉由會議才能發現更多問題，才能訂立完成期限逐一克服，所以花在開會的時間越多，越能提升業績，不是嗎？
雖說如此，若每天從早到晚開會開個不停，也很令人厭煩。
其實只要清楚問題所在，就不會覺得開會是件愚蠢又煩人的事。
我剛接任社長時，一定會參與「公司內所有大小會議」，瞭解內部哪裡有問題，問題之間有何關連等，掌握得一清二楚。
隨著問題的脈絡越清楚，出席的會議次數也跟著減少、集中。
瞭解會議的重要性，重視會議效率的公司，開會次數自然減少，時間縮短﹔只要提高會議品質便不會影響到工作，從中取得平衡。
所謂「會議時間越長越好，次數越多越好」就是這個意思。
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